依據統計的數據分析，我們發現顧客對於產險經紀人通路在專業能力與服務品質明顯較直接簽單通路的顧客存在較高的認知程度，而其他保經代通路則與直接業務通路差異不大，以下擬以投保險種的數量、商業火險承保內容的周延性與保險金額的設計基礎為被解釋變數，並以產險經紀人通路、其他保經代通路等兩項行銷通路變數以及千大企業與被保險險種之若干特徵為解釋變數執行迴歸分析，來驗證其專業能力與服務品質的差異，其結果如下：

先就千大企業投保的險種數量來看，包括商業火災保險、運輸保險、團體保險、公共意外責任保險、雇主責任保險、員工誠實保證保險、現金保險、董監事主管責任保險、應收帳款保險、產品責任保險等十項比較常見的商業性保險，平均而言每家企業投保了4.87種商業性保險，最多投保了11種保險，最少則只有一種，茲以險種規劃的周延性來看保險通路的專業能力與服務品質的貢獻，依據迴歸結果，產險經紀人通路比起直接業務員通路是顯著而正向，也就是說台灣地區的產險經紀人很明顯的比保險公司的直接業務員要來得專業，而服務品質也比較好，因為產險經紀人有能力規劃與服務比較多的險種，而其他保經代通路的迴歸結果並不顯著。

再以商業火險的承保範圍的內容來看，範圍最完整的是全險加營業中斷附加險，而最陽春的就是僅投保純火險，其中還包括各種天災跟非天災的附加險可以選擇，當然如果幫顧客設計跟規劃愈完整的承保範圍也就代表專業能力與服務品質愈好，依據迴歸結果，產險經紀人通路相對於直接業務員通路，其商業火災保險的承保範圍是正向而顯著的完整，也就是產險經紀人所服務的千大企業保障範圍比較大，所以代表產險經紀人的專業與服務比較好，至於其他保經代通路的迴歸結果則不顯著。 繼續閱讀… →

對於產險經紀人是否能提供較佳服務品質？根據相關文獻，這是屬於產品品質假說，而其理論基礎在於保險經紀人是能提供較佳的服務品質，此服務品質亦可就供給面與需求面的角度予以分析，供給面觀點的產品品質假說，係著眼於產險經紀人能提供保險公司風險評估的優勢服務；需求面觀點的產品品質假說則是立基於保險經紀人能提供給顧客較佳的服務品質。

Joskow (1973)指出，採用直接簽單制度使保險公司整體付出的簽單成本比較低，因此認為採用保險經紀人制度是比較沒有效率的。Cummins and VanDerhei (1979)進一步指出，若以處理賠案的角度來看，間接銷售模式的保險經紀人制度應能提供較佳的專業服務品質。另外，Mayers and Smith (1981)認為保戶向保險經紀人投保將能夠有效的控制保險公司違約風險的情況，此乃保險經紀人將相較保險公司的直接業務人員具有一個相對的優勢，即他們的專業知識可以有效的協助被保險人來處理賠案，並且若保險公司的財務狀況不佳，保險經紀人亦可於保戶的契約到期時將其業務轉向其他保險公司投保。

Etgar (1976)則從保險配銷制度中服務績效的觀點來探討不同的配銷制度在服務品質上的差異。Etgar指出，代表間接業務的保險經紀人制度於風險分析與賠案的處理上將較直接業務的銷售模式具有優勢，故保單持有人認為保險經紀人人應具有較高的服務品質。Pauly et al. (1986)則認為造成保險經紀人制度與直接簽單制度在費用率上的差異，是導因於間接業務的保險經紀人制度能夠提供較佳的服務品質。Berger et al. (1997)則就成本效率的觀點指出，採保險經紀人制度的保險人有較低的成本效率，其原因乃是保險人補償保險經紀人提供較佳服務品質的結果。此外，Barrese and Nelson (1992)亦認為，保險經紀人能獲得較高的利潤補償，乃因保險經紀人能以較佳的服務以及較有效率的方式來處理保單持有人與保險人間的衝突。Posey and Yavas (1995)認為，由於保險經紀人相較於顧客具有較佳的保險專業知識，因此便能協助顧客尋找適當的保險公司投保。Cummins and Doherty (2006)、Trigo-Gamarra, 2008與Eckardt and Räthke-Döppner (2010)等人指出，保險經紀人可提供顧客的服務，包含提供專業能力、投保金額建議等諮詢服務。

在台灣地區的企業處處可見一般員工稱呼自己的課長、經理或總經理為老闆，聽的人高興，叫的人也覺得理所當然，因為我們常認為老闆就是領導者，而領導者也常認為自己就是老闆，既然是老闆，自然就會縱容自己而顯示出放任而自私的性格，也因此會刻意的運用所謂管理技巧來控制員工，形成員工只要離開主管的視線就會自然而然的拿「老闆」這兩個自來作為嘲諷的對象，這樣的團隊，領導基礎盡失，成功與失敗純粹來自運氣。

其實如果你仔細去觀察每位成功的領導者，就會發現氣質雖然各有不同，但是卻都不影響他們的成功，他可能是正直的、熱忱的、親切的、民主的，也可能是嚴格的、威權的、冷靜的，不同的特質就會帶領出不同的團隊性格，如果去翻閱所有領導的書籍或理論都會發現這些不同的特質都可能是成功的關鍵要素，因此如果想成為一位出色的領導人，刻意改變自己的特質去創造所謂完美的性格還不如因勢利導出個人的領導風格。

除了領導特質之外，作為一位成功的領導人至少有三項必備的要件，第一項就是要有很強的感染力，感染力可能來自對所屬的真心關懷與同理心，分享與分擔所帶領同仁的成就與情緒，成為大家心悅誠服的領導人，感染力也可能來自熱情與勇氣，帶動所屬士氣完成目標與使命。第二項要件就是「知識」，好的領導人如果沒有豐富的策略、專業知識就很難引領正確的目標，當然就無法建立領導威權，也當然無法吸引追隨者共同完成任務，如果領導人本身的知識是片面的，那就應該懂得如何善用團隊的知識來達成任務。 繼續閱讀… →

在台灣地區的企業處處可見一般員工稱呼自己的課長、經理或總經理為老闆，聽的人高興，叫的人也覺得理所當然，因為我們常認為老闆就是領導者，而領導者也常認為自己就是老闆，既然是老闆，自然就會縱容自己而顯示出放任而自私的性格，也因此會刻意的運用所謂管理技巧來控制員工，形成員工只要離開主管的視線就會自然而然的拿「老闆」這兩個自來作為嘲諷的對象，這樣的團隊，領導基礎盡失，成功與失敗純粹來自運氣。

其實如果你仔細去觀察每位成功的領導者，就會發現氣質雖然各有不同，但是卻都不影響他們的成功，他可能是正直的、熱忱的、親切的、民主的，也可能是嚴格的、威權的、冷靜的，不同的特質就會帶領出不同的團隊性格，如果去翻閱所有領導的書籍或理論都會發現這些不同的特質都可能是成功的關鍵要素，因此如果想成為一位出色的領導人，刻意改變自己的特質去創造所謂完美的性格還不如因勢利導出個人的領導風格。

除了領導特質之外，作為一位成功的領導人至少有三項必備的要件，第一項就是要有很強的感染力，感染力可能來自對所屬的真心關懷與同理心，分享與分擔所帶領同仁的成就與情緒，成為大家心悅誠服的領導人，感染力也可能來自熱情與勇氣，帶動所屬士氣完成目標與使命。第二項要件就是「知識」，好的領導人如果沒有豐富的策略、專業知識就很難引領正確的目標，當然就無法建立領導威權，也當然無法吸引追隨者共同完成任務，如果領導人本身的知識是片面的，那就應該懂得如何善用團隊的知識來達成任務。 繼續閱讀… →

近數年來，台灣產業界歷經前所未有的轉型期，為了走出屬於自己的路，各行業無不卯足全勁進行企業再生或改革，以圖從舊有的巢臼跳脫出來，因此有所謂Reinvent（再創），Reengineer（改造），Rediscover（再現），Reposition（重新定位），Reorganization（重建組織），Resystem（再造系統），Revitalizing（再創活力）…….等各式各樣的名詞與活動熱烈的展開，在這一波熱潮之中，產險業當然也不例外的在思考如何在這段低潮期，擺脫惡質競爭環境，再創生機。

在這一窩蜂搶搭流行列車的同時，管理大師彼得．杜拉克（Peter  Druckor）曾經說過的下面這段話可真的值得我們去想一想，「企業再生的從心思考是比較難的，跟流行卻是很容易的，而流行又常是思考的替代品，因此企業再生在現階段或許只是超賣的名詞而已。」

所以，在爆炸性變動的現實環境中，對於所謂企業再生若沒有比較根本的認識，純屬跟上流行的話，當然避免不了又可再獲得一次失敗的經驗。

企業再生的基本觀念

一般企業談到企業再生，總會讓員工心生恐懼，大家會想說是不是我錯了，才要來改我，因此潛意識中就會產生抗拒感，抗拒被否定過去的一切。

其實所謂企業再生指的應該是在特定狀況下（如競爭環境的改變），企業的表現需要仰賴組織上上下下大多數成員學習新的行為，觀念與技能時，就是企業再生的時候了，其中企業再生的速度快慢，由誰來主導並不重要，重要的是必須由大多數成員熱情參與並對工作的表現產生作用。 繼續閱讀… →